顧客価値により向き合える組織体制に～ニーリーが仕掛ける組織のアップデート～
ニーリーCHROの高橋俊樹です。2024年初めに組織体制を一新し、Park Directリリース以来一番大きな組織アップデートを実施しました。その背景やどんな変化を企図しているのかについてお話しします。
ニーリーの現在地―顧客価値により向き合える兆しが見えてきた―
より多くのユーザーへのリーチが、ミッション『社会の解像度を上げる』の実現につながる
Park Directのリリースから約4年。ありがたいことに、導入いただいている不動産管理会社様の数も借主である駐車場契約者数も着実に増えてきており、大きな事業成長を遂げています。
社会の解像度を上げるというミッションは、社会に対して多くの選択肢を提供し、社会課題を解決することだと考えています。駐車場というものは世の中に多数存在するカーユーザーにとってなくてはならない社会インフラであり、月極駐車場だけでも約3,000万台、法人車両も含めた車両登録数は日本で約8,200万台あります。インフラ的な存在だからこそ、多くのユーザーに対して・継続的に・さまざまな選択肢の提供を行うことができるポテンシャルを有するマーケットであり、Park Directはそこにアプローチしているサービスだと思っています。
※「社会の解像度を上げる」というミッションについては、ぜひ代表佐藤の記事を読んでみてください！
Park Direct事業のPMF→事業の多次元化による顧客価値拡大へ
Park Directはこれまでの取り組みを通じ、多くのお客様に「本当になくてはならない」と言っていただけるサービスへと進化してきました。導入社数＝掲載されている駐車場数も増えたことで、より多くのユーザーに利用いただけるようになったことで、事業をより多次元化させていく兆しが見えてきました。
例えば、2021年には法人車両（いわゆる社用車）向けの駐車場管理サービスであるPark Direct for Businessをリリースしました。すでに多数のお客様に導入をいただき、Park Directに次ぐ第二の事業としてサービスを拡大しています。また、月極駐車場へのEV充電器設置、借主が利用できるクーポンの提供など、顧客接点を利用したToC向けの新しい価値を生み出すビジネス展開もすでに動き始めています。
より多くのユーザーへ価値を届けていくという観点で、バーティカルSaaSとしてToB（クライアント）への提供価値の幅を広げるだけではなく、モビリティプラットフォームとしてToC（エンドユーザー）向けサービスを展開していくことが非常に重要であり、その兆しが見えてきているタイミングだと感じています。
今期の戦略と組織体制
今期は、ToB/ToC双方の顧客体験向上をテーマに、顧客セグメントによって戦略・組織のメッシュを細かくしていくことがポイントになります。
新組織体制では、従来の機能別組織体制から顧客セグメント別の組織体制に移行しています。また、それと同時に営業・サクセスそれぞれで同様のKPIをチームとして追う体制へとシフトしました。
これらの変更によって、より解像度高く顧客課題に対して向き合い、より本質的な価値提供をチームとして実現する体制へとアップデートしました。
営業組織だけでなく、プロダクト組織も、セグメントに合わせたプロダクト強化を目的とした体制へと変更し、エンジニアリングチームをそれぞれに配置しています。
体制の変更に加えて、開発組織全体ではPdM組織の強化も行っています。既存のオペレーションの効率化や生産性の向上のための開発に加え、クライアントやカスタマーに「Park Directがなくてはならない」とまで思っていただけるようなプロダクトに進化させていくため、より不確実性の高いテーマの検討を行うチームとしてPdM組織を強化しています。
今、組織改編を行った3つの理由
今回の組織改編に踏み切った理由は、大きく分けて3つです。
１.顧客解像度の変化
さまざまなクライアント・ユーザーの持つ課題に深く向き合ってきたことで、業界全体として抱える課題の共通点はあれども、それぞれの顧客で持つ課題が異なっていることが、より鮮明にみえてきました。例えば管理台数の差でいうと、管理台数が多いエンタープライズ企業は自社でシステムを構築していたり、独自のルールがあることも多いため、長期的にPark Directを浸透させていくことが必要になります。一方管理台数の少ない管理会社は、少ない人数で他の業務と並行して駐車場管理業務を行っている場合も多く、基本的に自社システム等も使っていないため、いかにPark Directのシステムを早く導入・活用いただくかが重要になってきます。解決すべき顧客課題や組織として必要なケイパビリティがより細かいメッシュで見えてきたことで、今までの機能別組織体制から、顧客セグメントごとの課題により深く向き合うことができる体制に移行するタイミングだと感じました。
２.より本質的価値を届けるためのKPIの再設定
KPIとは恒久的に同じであるのではなく、サービスの進化に伴い徐々に実現したいビジョンに近づいていくように変化していくものだと思っています。最初から“顧客満足”のような抽象度が高いKPIを設定しても、パイプラインが確立されていないうちは不確実性が非常に高いため、進化に合わせた変更をしていくことが重要です。
また、従来の組織体制では機能別に組織を分け、異なるKPIを追いかける体制をとっておりました。サービスの進化に伴い導入社数が増えてきた結果、より多くの顧客に対して最速でPark Directの効果の最大化を目指すフェーズになってきたため、この変化を捕まえ、拡大×利活用強化に沿う形でKPIをアップデートし、アップデートしたKPIを一枚岩で追えるよう最適な組織体制への変更を実施しました。
３.意図的なカオスの創出
最後の理由は、このタイミングで組織に変化を起こす必要があると感じたことです。
組織は生き物だという話はよく言われますが、組織はずっと安定した状態＝業務がルーティン化していると、どこかで不整合が起きてくるものだと認識しています。SaaS業界は特にTHE MODELに代表されるように機能特化して深めていくことが求められるので、なおさらそう感じやすい業界だと思っています。
組織体制を変えることは、組織の不整合を取り除くだけでなく、刺激を与えることで個人の思考の幅を広げてこれまでになかった進化を遂げることにもつながります。そのためにも、“意図的なカオス”を生み出すことは、とても大切だと思っています。
働く個人としての変化ーやりがいとキャリアの幅ー
今回の組織体制変更によって、ニーリーで働く個人にとってもポジティブな変化があると考えています。
特に大きなメリットは、自分が仕掛けたことに対してお客様に与えるインパクトがより大きくなり、やりがいや手ごたえを感じやすくなったことと、キャリアの幅をひろげやすくなったことです。
これまでは企業規模やエリアなどクライアントの幅があまりに広い状況にありました。
今回の組織変更によって、同じような悩みを持ったクライアントに対して深く向き合うことで、より深いドメインへの知識獲得に繋がり、それがより本質的な課題解決や価値提供に繋がると考えています。これによって自分の仕事が及ぼすインパクトが大きくなり、顧客満足度が上がるため、よりやりがいを感じやすい体制になると思います。
また、キャリアの幅についても、良い意味で自由度が上がっていると思います。組織が機能別ではなく事業部制となり、同じKPIを追うようになったことで、例えばセールスの場合契約して終わりではなくその後工程もクライアントやサクセスのメンバーと並走してKPI達成に向かう事で、よりビジネスプロセス全体が見れるようになります。また、一連の顧客介在経験やドメイン知識をベースに、今後はほかの役割にもスライドして挑戦しやすくなります。たとえばセールスを担当していたメンバーが、新規事業の立ち上げやPdMの部署に挑戦してもらうといった社内でのチャレンジがしやすくなると考えています。
まとめ
新体制は稼働し始めたばかりで、結果的にどうなるかは私たちがこれから実現していくことです。1年後、2年後に組織がどう成長しているのかは、今からとても楽しみですし、今からニーリーに加わっていただける方には、ぜひ一緒に組織の拡大を楽しんでいただけたらと思います。
株式会社ニーリー CHRO 髙橋 俊樹 Toshiki Takahashi
2015年株式会社リクルート住まいカンパニー（現株式会社リクルート）に入社。自社採用担当として新卒採用を担当したのち、採用統合における採用要件定義の策定や選考設計などを含めた全体統括を務める。2018年より親会社（株式会社リクルート）の人事戦略部に出向。PMとして全社のデータドリブン人事を推進し、全社表彰（FORUM）を受賞。2019年、美容事業の事業企画に異動し、中期事業計画の策定を担当。2021年GMに就任し、中長期戦略の立案・実行を牽引。2021年10月より、ニーリーに参画。CHROとして採用／労務／広報／総務／戦略人事の部門を管掌。
ニーリーでは、事業拡大に伴う組織強化のため、多様な職種で⼈材を募集しております。
詳しくは、採用特設サイトをご覧ください。
採用特設サイト：https://jobs.nealle.com/
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